Vingt ans après la naissance de Dislog, une thèse encore peu formulée s’impose à la lecture du conglomérat H&S Group. Moncef Belkhayat n’a pas seulement bâti un empire de marques. Il a bâti des rails — et il y a fait passer, l’un après l’autre, tous les trains du quotidien marocain. Décryptage d’une stratégie longtemps masquée par sa propre discrétion industrielle.

Casablanca, 17 octobre 2025. Le communiqué tombe en milieu de matinée : Buildings & Logistic Services vient de finaliser, après le feu vert du Conseil de la concurrence, le rachat intégral de La Voie Express. La presse économique titre, à juste raison, sur « le plus grand deal de l’histoire de la logistique au Maroc ». 325 000 positions palettes en gestion. 650 camions. Trente sites répartis dans dix-huit villes. Le rapprochement consacre la naissance du premier opérateur logistique intégré du Royaume, capable de couvrir l’ensemble de la chaîne — du freight forwarding au dernier kilomètre.

Pour Moncef Belkhayat, qui préside l’opération, c’est l’aboutissement d’une séquence de quatre années. Mais à y regarder de plus près, c’est surtout la révélation tardive — presque pudique — d’une stratégie qui était inscrite, en pointillés, dans le nom même de sa première société. Distribution. Logistique. Le mot avait été dit en 2005 ; il aura fallu vingt ans pour qu’on en mesure pleinement la portée.

La grammaire P&G

Pour comprendre le geste industriel de Belkhayat, il faut remonter à sa formation. Pas celle de l’ISCAE, ni celle, plus tardive, de Harvard Business School. La formation décisive, celle qui imprime un entrepreneur pour le reste de sa carrière, il la reçoit chez Procter & Gamble — au Maroc d’abord, à partir de 1991, puis en Arabie saoudite. Dans cette école, on n’enseigne pas le marketing : on l’apprend partout. On y enseigne quelque chose de plus rare et de plus utile — la discipline du flux. Combien de palettes traversent un entrepôt par heure. Quel est le coût marginal d’une rupture de linéaire un mardi à Marrakech. Comment on calibre une chaîne d’approvisionnement pour qu’un produit lancé à Cincinnati arrive à Casablanca avec trois pour cent d’écart de marge sur la prévision.

C’est cette grammaire-là que l’entrepreneur emporte avec lui en 2005, lorsqu’il fonde Dislog avec un million et demi de dirhams. Là où ses contemporains marocains voient encore la distribution comme un métier transactionnel — j’achète moins cher, je revends plus cher, je tiens mes commerciaux —, lui y voit un objet d’ingénierie. L’écart est philosophique. Il sera décisif.

Le nom était déjà un programme

On a beaucoup glosé, ces derniers mois, sur la mission « économie de la vie » que Belkhayat a tardivement plaquée sur le récit officiel de Dislog Group. C’est élégant, c’est porteur, c’est mobilisateur pour les équipes — mais c’est, fondamentalement, du storytelling rétrospectif. Le vrai programme, lui, tenait dans les deux syllabes accolées du nom de l’entreprise. Distribution. Logistique. Pas de marque. Pas de catégorie. Pas de filière. Une promesse industrielle, brute, et presque indifférente au contenu : prendre tout ce qui doit aller du producteur au consommateur final marocain, et en organiser méthodiquement le passage.

Pendant les premières années, l’opérateur évolue sous les radars. La presse économique le range dans la case commode du distributeur d’agences pour multinationales — Procter & Gamble (qu’il connaît de l’intérieur), Nestlé, Mars, Kellogg’s, Beiersdorf, British American Tobacco. Bon élève. Catégorisé. Personne ne semble vraiment remarquer qu’il est en train de cartographier, point de vente après point de vente, semaine après semaine, le Maroc commercial réel : ces 72 000 outlets éparpillés entre les souks, les épiceries de quartier, les pharmacies indépendantes, les stations-service. Le Maroc qui consomme. Celui que les groupes de grande distribution n’atteignent qu’à travers un nombre limité d’hypermarchés.

La séparation de 2011, ou l’aveu silencieux

C’est là, dans une décision technique mal-aimée des médias économiques, que tout bascule. En 2011, Belkhayat sort l’immobilier logistique et les opérations de transport et d’entreposage du périmètre de Dislog Group, et les loge dans une nouvelle structure : Buildings & Logistic Services. Le geste paraît comptable. Il est, en réalité, stratégique. Il signifie ceci : les entrepôts ne sont plus un coût d’exploitation à porter pudiquement au bilan d’une société de distribution. Ce sont un actif. Un patrimoine. Un objet de capitalisation autonome.

Le projet Buildings & Logistic Services a réellement commencé en 2021, avec une vision claire. Nous voulions séparer nos activités au sein de Dislog Group, qui est un développeur de marques, de notre immobilier professionnel.— Moncef Belkhayat, entretien à LesEco, octobre 2025

L’historiographie officielle situe ainsi la naissance opérationnelle du projet en 2021. Mais l’enveloppe juridique, elle, attendait depuis dix ans. Comme si l’entrepreneur avait laissé son intuition mûrir une décennie entière avant d’en faire un récit assumé.

À partir de 2022-2024, la mécanique devient lisible. Ouverture du capital de BLS à des partenaires de référence : STOA pour 300 millions de dirhams. L’IFC, membre du Groupe Banque mondiale, pour 370 millions. Bank of Africa pour 75 millions. Et, en juillet 2025, une émission obligataire privée de 500 millions de dirhams, structurée en quatre tranches sur sept ans, placée par Valoris, CFG Bank et Capital Trust. Soit, en vingt-quatre mois, près d’1,25 milliard de dirhams de trésorerie mobilisée pour la seule logistique. Pendant que l’attention médiatique restait fixée sur les acquisitions FMCG du « groupe Dislog », c’est en réalité l’autre jambe — la jambe muette — qui faisait tomber les capitaux institutionnels les plus exigeants de la planète.

Le branchement des verticales

Une fois les rails posés et financés, le mécanisme se révèle. Chaque acquisition nouvelle — et il y en aura entre cinq et dix par an depuis 2022 — n’est plus un pari sectoriel isolé. C’est une greffe. Un train de plus à faire passer sur des rails déjà payés.

La santé ? Eramedic, Megaflex, Afrobiomedic, Farmalac, Scomedica — cinq spécialistes du dispositif médical consolidés en 2025 dans Dislog Medical Devices. Or les dispositifs médicaux exigent du froid contrôlé, de la traçabilité fine, des plateformes certifiées ONSSA. Belkhayat les possède déjà : ses installations sont certifiées à Casablanca, Rabat et Tanger. Coût marginal d’entrée dans le métier : minimal.

La pharmacie ? Les Laboratoires KPH fabriquent désormais des dermo-cosmétiques sous les marques Kaline et Argapur, et une gamme thérapeutique étendue. Mêmes contraintes de chaîne du froid. Même réseau. Même équipe.

L’alimentaire premium européen ? Cultures de France, Carré Suisse, Taste Distribution, et surtout Chef Sam — racheté en janvier 2024 pour quarante millions d’euros, distributeur dans huit pays européens des marques Oatly, Vitacoco, Heura, La Vie. Ici, la mécanique inverse s’enclenche : Dislog ne pousse plus seulement des produits du Maroc vers le marché ; il en tire vers le Maroc, en utilisant son ingénierie de freight forwarding. Le réseau respire dans les deux sens.

L’hygiène industrielle ? Hygiène Modern Industries fabrique sous les marques Ace, Javel Lacroix, Forza, Fluffy, Fine — et, depuis mai 2024, Sanicroix, rachetée à Procter & Gamble. La boucle se ferme. Belkhayat fait littéralement transiter, dans ses propres camions, des produits qu’il fabrique lui-même, à destination de points de vente qu’il connaît un par un.

Aucun de ces métiers, pris isolément, n’aurait été immédiatement rentable pour un nouvel entrant. Tous le deviennent dès lors qu’on les pose sur une infrastructure pré-existante dont les coûts fixes sont partagés. Les économistes appellent cela un moat — une douve défensive. Au Maroc, en 2026, cette douve a un nom : La Voie Express Group.

La consécration : la logistique comme actif coté

Le rachat de La Voie Express, finalisé le 17 octobre 2025, change la nature même du jeu. Jusqu’à cette date, la logistique était l’arrière-cuisine du conglomérat — efficace, rentable, mais discrète. Désormais, elle en devient la vitrine. Mohammed Talal, fondateur de LVE et figure respectée du fret marocain depuis 1997, rejoint le conseil d’administration. Le périmètre intégré comprend également Espacim, la foncière de LVE riche de 65 000 positions palettes, et 40 % d’ID Logistics Maroc.

Trois mois plus tard, le 7 janvier 2026, Belkhayat consacre symboliquement la mutation. H&S Invest Holding devient H&S Group. Les six pôles sont rebaptisés. BLS abandonne son acronyme technique pour adopter, sans ambiguïté, l’identité commerciale du métier : La Voie Express Group. Et l’annonce financière qui accompagne le geste fait l’effet d’un séisme à la place de Casablanca : six introductions en Bourse entre 2026 et 2030. Dislog Group ouvrira le bal au quatrième trimestre 2026. La Voie Express Group, deuxième IPO du calendrier.

Ce simple ordre dit tout ce qu’il faut comprendre. Dans le modèle Belkhayat, la logistique n’est plus seulement au service de la distribution. Elle vaut, en propre, une cotation. Elle est un actif suffisamment dimensionné, suffisamment structuré, suffisamment générateur de flux pour soutenir le regard de l’AMMC, des analystes financiers et — bientôt — de milliers d’épargnants marocains.

La greffe digitale, ou le retour à la maille la plus fine

L’histoire pourrait s’arrêter là. Elle ne s’arrête pas, parce qu’un sixième pôle est venu refermer la boucle : Chari, l’application B2B fondée en 2020 par Ismael Belkhayat — son frère — et Sophia Alj. En octobre 2025, Chari boucle une Série A de douze millions de dollars (la plus importante jamais réalisée au Maroc), atteint une valorisation de 125 millions de dollars, et obtient de Bank Al-Maghrib la première licence d’établissement de paiement délivrée à une startup marocaine soutenue par du capital-risque. Sa cible : les 200 000 commerces de proximité du Royaume.

Or que fait Chari, mécaniquement ? Elle digitalise la commande. Elle écrase l’asymétrie d’information entre fabricants, distributeurs et commerçants de proximité. Elle nourrit, en données et en flux, le réseau physique d’à côté. Là où le maillage Dislog adresse 72 000 points de vente, le maillage numérique de Chari peut en couvrir trois fois plus — sans entrepôt supplémentaire, sans camion neuf, en superposant simplement une couche logicielle (et bientôt une couche fintech, via la Banking-as-a-Service) à l’infrastructure physique pré-existante.

C’est, peut-être, la dernière révélation du cas Belkhayat : son écosystème logistique n’a pas été conçu pour le seul monde physique. Il est, par construction, agnostique au support. Camion ou API, palette ou paiement, route nationale ou backend bancaire — pour le réseau, c’est le même flux.

Coda

La place de Casablanca s’apprête à voir entrer en cotation, sur quatre ans, l’un des conglomérats privés les plus structurés de l’histoire économique récente du Royaume. Les analystes auront beaucoup à dire sur les multiples de Dislog, la trajectoire de Chari, le rendement attendu de One Retail. Mais une question, plus discrète, mérite d’être posée dès aujourd’hui — avant même que le premier coup de marteau ne sonne au quatrième trimestre 2026.

Qui peut encore se permettre, au Maroc, de poser des rails neufs à côté de ceux que Moncef Belkhayat a fait construire pendant que personne, ou presque, ne regardait ?